Maslow y la Teoría de la Motivación

Seguramente más de uno hemos oído hablar en alguna ocasión de la pirámide de Maslow.

El otro día me resultó extraño conocer a alguien  que no la conocía. Una persona cercana nos explicaba cómo le había ido en una entrevista de trabajo, cuando nos contó que una de las preguntas que le había hecho el entrevistador había sido la siguiente:

  • ¿En qué nivel de la pirámide de Maslow crees que te encuentras en cuanto a satisfacción de tus necesidades en estos momentos?

-¿Qué es eso?-preguntó una de las personas que estaban en la conversación.

-Vaya-dije- ¿no la conoces?

Me llamó la atención esta pregunta en el contexto de una selección de personal, tema del que tampoco sé demasiado. Sobre todo me chocó que se refiriera directamente a la teoría de la motivación de Maslow, asumiendo el riesgo de que el entrevistado no la conociera. Quizá ese era el objetivo precisamente de la pregunta, asegurarse de si le sonaba o no.

La pirámide de Maslow establece una jerarquía de necesidades de manera que sin cubrir unas no es posible mostrar interés por las superiores

Abraham Maslow fue un prestigioso psicólogo norteamericano que a lo largo de su carrera desarrolló una teoría sobre la motivación y comportamiento, basada en las necesidades humanas.

Según explicaba, las necesidades humanas están organizadas de forma estructurada y con cierta base predeterminada, siendo las prioritarias las necesidades fisiológicas seguidas por las de seguridad, sociales, estima y autorrealización en último lugar. Este sería el orden de satisfacción de las necesidades, de manera que, según esta teoría, el comportamiento humano quedaría condicionado de alguna forma a la cobertura de las mismas.

La motivación-motor del comportamiento- estaría generado por la necesidad no satisfecha.

Teniendo en cuenta su  organización jerárquica, no sería posible mostrar interés o motivación por las necesidades de un bloque superior sin tener cubiertas las anteriores (por ejemplo, una persona que no tenga cubiertas sus necesidades básicas, difícilmente puede mostrar interés o motivación por las de interrelación o estima).

  • Según Maslow, estas necesidades son universales y la  no cobertura de alguna de ellas supone que la persona queda fijada  a la misma sin poder pasar a otras.
  • Todo comportamiento tiene un objetivo y está motivado por una razón que de alguna manera está relacionado con las necesidades humanas.
  • Cuando una necesidad no está cubierta, se produce una activación fisiológica que se traduce en una disposición personal (pensar, sentir, actuar) a su satisfacción.

Esta teoría ha sido ampliamente difundida y aceptada aunque también criticada en cuanto al orden propuesto por Maslow y a la cualidad de las necesidades establecidas.

En mi opinión, una de las grandes dudas  o incluso fragilidades de  esta manera de explicar el comportamiento, es en qué momento una persona  da por satisfecha una necesidad y donde está la clave de  las diferencias individuales en este aspecto concreto.

Por ejemplo, ¿por qué alguien parece insaciable en sus necesidades de seguridad o sociales, quedándose enganchado/a como en bucle en la búsqueda  de recursos para satisfacerlas, mientras otras las cubren con lo mismo o incluso menos?

En cualquier caso, una teoría interesante para reflexionar sobre las diferentes áreas de necesidad que tenemos los seres humanos.

Vosotros, ¿qué opináis?

Yolanda P. Luna

 

 

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Una interesante visión del Mobbing

Para comprender el mobbing no basta con escribir, como hice en esta entrada, sobre la figura del acosador laboral. Hay que referirse también al contexto que permite o favorece el acoso, a las personas que actúan como cómplices (el ecosistema relacional del mobbing) y a las víctimas. De estos dos últimos aspectos escribiré en otras entradas. Voy a centrarme ahora en el contexto organizacional que hace posible la aparición del acoso y, sobre todo, su mantenimiento en el tiempo. ¿Pueden darse experiencias de mobbing en cualquier empresa? Pueden darse allí donde varias personas compartan mucho tiempo diario, durante periodos importantes de su vida, viviendo situaciones de rivalidad, celos, luchas de poder, jerarquías rígidas, desigualdades, agravios… ¿Algunas organizaciones hacen más probable su aparición e incluso su repetición? Creo que sí. Veamos algunas de sus características.

  1. “Líderes” autoritarios. En empresas dirigidas por este tipo de personas, el mobbing será una conducta cotidiana. Y contagiosa. En unos casos, por acción: las personas hiperadaptadas a un estilo de “liderazgo” irrespetuoso tendrán menos reservas morales a la hora de seguir la estela del acosador. En otros, por omisión: las personas menos dispuestas a participar en procesos de este tipo es difícil, sin embargo, que se sientan capaces de afrontarlos (no digamos ya de denunciarlos) ante el temor que generan estos directivos (llamarlos líderes es, a todas luces, un exceso verbal).
  2. Una cultura de desatención a las personas. A pesar de la retórica al uso, que pone a las personas “en el corazón de la empresa”, en la práctica la clave a la que todo lo demás se somete en este tipo de organizaciones acostumbra a ser la cuenta de resultados. En los tiempos buenos, reparto de beneficios entre directivos. En los malos, ERE, despidos, rebajas salariales… Las empresas para quienes sus personas (“empleados”, dirán) son problemas a resolver o costes a reducir, por más proclamas pseudohumanistas que incluyan en su ideario, serán insensibles al bienestar de sus equipos.
  3. Objetivos difusos. Empresas sin apenas planificación, en las que todo responde a las intuiciones del CEO. Nadie sabrá nunca muy bien qué se espera de su trabajo. Imposible cumplir objetivos porque nunca estará claro cuáles son. Por eso la evaluación será también impensable. En esta ambigüedad se mueven como pez en el agua los directivos poco eficientes, cuyas intenciones “estratégicas”  será necesario interpretar. Malos planificadores en tiempos de prosperidad, en los de sequía saltan de una tarea a otra dejando que lo urgente decida sobre lo importante.
  4. Indefinición de puestos de trabajo. También en este sentido la ambigüedad será la norma. Si intentas encontrar algún documento que describa las características de cada puesto parecerá que vienes de otra galaxia o que eres una persona rígida. En una organización así no será fácil hacer las cosas bien, porque nadie sabe muy bien qué se espera de su puesto, cuáles son los estándares de calidad, qué mecanismos de mejora existen, etc. Por contra, será muy fácil cometer errores, y dar pie al inicio de la cadena perversa de reproches que actúa como antesala del mobbing.
  5. Comunicación distorsionada. A menudo en estas empresas impera el silencio. Predomina la comunicación electrónica, incluso entre personas que trabajan a escasos metros de distancia. La comunicación procedente de la dirección requerirá a menudo ser descodificada, por ambigua y contradictoria.
  6. Falta de canales de participación. No habrá espacios formales para la participación ni se aceptará otra decisión que la que proceda del CEO. Ni siquiera habrá trabajo en equipo, por más que se predique de cara a la galería, confundiendo dinamizar equipos con poner a unas personas a trabajar junto a otras (contra otras, en los casos más patológicos). Se darán órdenes desde “arriba”, desde la omnisciencia infalible de la dirección. Y el resto, a ejecutar. Todo muyvintage en esta era de la colaboración.
  7. Aislamiento en silos. Contra toda lógica organizacional, se empeñarán en mantener (y aun reforzar) muros entre departamentos, entre equipos y, si me apuras, entre personas. Porque la comunicación abierta, fluida, siempre es vivida como una amenaza por el CEO, quien, con su visión obsoleta del management, tiene una necesidad patológica de mantener bajo control a sus “recursos humanos” o “personal”.
  8. Relaciones perversas. Los directivos de estas organizaciones son maestros en el arte del “divide-y-vencerás”, al que dedican un tiempo que hurtan a su verdadera responsabilidad directiva. Y por más obvios que resulten sus manejos, algunas personas aceptarán tal funcionamiento como algo natural. En empresas así cunde el peloteo, el chismorreo, el “quítate-tú-para-ponerme-yo”… No se valorarán el mérito o la calidad, sino la obediencia, la conformidad con el ideario del gurú y la actitud sumisa del “corre-ve-y-dile”. Las personas que entran en esta dinámica serán ciegas a las prácticas de acoso porque… “es-lo-que-hay” y “ya-sabes-cómo-es”. Algunos no tendrán empacho en apoyar al directivo para hacer el vacío a las víctimas del mobbing.
  9. La manipulación como norma. En un alarde de prepotencia que solo cabe entender desde la psicopatología (delirio megalomaníaco), los directivos de estas empresas están convencidos de ser impecables ocultando sus manejos. Intentarán manipular a unas personas y a otras para presentar a las víctimas del mobbing como responsables de la situación. Víctimas que, generalmente, no se toman la molestia de dedicar su tiempo a compensar tan burdas manipulaciones. La mentira se impondrá como relato y las personas interesadas lo asumirán como si fuera propio.
  10. Incoherencia entre lo que se predica y la práctica interna. Si analizas la misión, visión o valores de cien empresas, buena parte de ellas, si no todas, hablarán de la importancia de las personas, del trabajo en equipo, de compromiso ético… Sin embargo, intramuros, a menudo la realidad será bien diferente. En el extremo, pueden darse casos de empresas que prediquen la empatía, mientras en su interior las relaciones se rigen por criterios impersonales y deshumanizados.

El mobbing puede darse excepcionalmente en cualquier empresa, pero solo puede repetirse y cronificarse en organizaciones patológicas. En ellas, más allá de la retórica, se descuida a las personas, se mantienen objetivos confusos, puestos indefinidos, comunicaciones dislocadas, déficits de participación, separación entre departamentos, equipos y personas, relaciones perversas entre personas y equipos. En definitiva, falta de respeto, oscurantismo, manipulación y prepotencia. Un buen caldo de cultivo para el acoso moral.

Juan Carlos Melero

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